上汽乘用车公司是世界500强企业——上汽集团下属自主品牌乘用车产品的研发、生产、制造、销售及相关服务提供的唯一主体，拥有“荣威”和“名爵”两大品牌，2018年产销规模达70万台。

上汽乘用车，凭借聚焦业务的知识管理体系及出众的运营实践，获得了“2021China MIKE大奖”、“2021China MIKE最佳知识运营奖”。我们有幸邀请到上汽乘用车公司制造工程部知识管理经理杨莉，分享上汽乘用车在知识管理领域的创新成果及成功经验。

十年创新路，构建基于业务的知识管理模型

上汽集团牢牢把握科技进步大方向、市场演变大格局、行业变革大趋势，继续深入推进“电动化、智能网联化、共享化、国际化”的“新四化”战略，深入部署推进创新链建设，在全球汽车产业价值链重构的过程中，加快推动业务转型升级，向成为具有全球竞争力和影响力的世界一流汽车企业的目标大步迈进。

基于“新四化”战略，上汽集团对知识管理工作的要求也非常明确，为员工提能，通过创新增效。以上汽乘用车制造工程部（简称ME）为例，通过学习路径图项目对员工岗位图谱（知识技能体系），及日常任务图谱（业务流）的梳理和纳入日常常态化工作，及新系统平台工具的开发上线，为创新奠定扎实基础。

① 知识管理定位，聚焦“人、项目、专业”

为更好地实现知识的沉淀、复用、提能、创新，上汽乘用车制造工程部重点关注“1W3H”，即ME到底需要什么样的知识，如何获取知识，如何使用及评价，最终价值如何体现。

基于业务赋能和专业岗位赋能的知识管理解决方案，整体知识管理框架为基于知识场景化应用的全生命周期管理，同步搭建系统平台和日常运营管理。

② 十年知识管理历程，迈向知识深化应用

从2012年开始，ME经历了从知识内容层初步建立，到知识运营机制建立和完善、知识管理工具初步上线，再到知识与项目场景深度融合，知识内容层、运营层和工具的优化的“三级跳”。

基于知识管理成熟度分析，ME当前处在知识深化应用阶段，重点关注知识在实际工作中是否能被有效应用、是否对业务能力有提升。

③ 知识管理实战模型：“三抓手、两聚焦”

上汽乘用车公司已构建了知识管理实战模型，部门通过知识管理辅助ME日常业务（项目）及体系工作有序、高效、高质量的开展，围绕知识场景化、以“业务流、培训、 Lessons Learned”为抓手，持续提高知识有效性及人员岗位能力。

聚焦两方面：赋能+增效——一是内容、方法层：赋能（业务赋能+岗位赋能）；二是工具层——增效（ME E-Advice智慧工作平台上线）。

链业务、强基础、促学习，知识赋能更高效

通过业务流梳理、员工使用评价及专家知识审计、聚焦“P&M员工成长与发展、LL驱动知识更新及持续改善”等，上汽乘用车公司让知识的赋能价值进一步提升。

① 业务赋能：用5类知识链业务、强基础

公司通过2年时间，对产品项目各阀点的任务和知识覆盖情况进行了梳理，截至目前，产品项目的10个阀点，1240个任务，有3200份知识可提供辅助支撑，“也就是每个任务，在我们部门有2份以上的知识提供参考。”

对知识类型进行细分后，与项目直接相关的5类知识，平均各类知识对任务的匹配度为52%，而以模板为例，91%的任务都配有模板，KNOWHOW的知识匹配度整体略高于KNOWWHY的比例，工作指导、模板、检查表类的知识的支撑度略高。

链业务，强基础，对知识的整体覆盖情况明确后，对个体知识的质量要求也相对提高，“我们在2020年，主要对规范、工作指导、数据库三类知识，主要从内容完整、操作便捷、条理科学性三方面进行了审计，对需要修改的知识正在按计划进行。”

② 岗位赋能：打造P&M学习成长新路径

上汽坚持“人才是科学发展第一资源”，注重培养和造就结构优化、布局合理、创新能力强、辐射领域广的人才队伍，为上汽打造富有创新精神的世界著名汽车公司发挥人才先导作用。

以上汽乘用车制造工程部为例，489名员工硕士及以上人员83名，本科人员386人，即知识型员工占比达96%，这些员工本身就是积聚知识、经验、智慧、技术的鲜活个体，如何将群体智慧知识体系沉淀，并使组织成员快速成长，快速地去解决业务的问题，这对知识管理者提出了非常高的要求。

基于智慧山模型及员工能力成长6等级等要求，公司从2006年起，花了15年时间，不断进行专业知识、经验的沉淀、萃取与迭代升级，专业技术及管理并驾齐驱的ME P&M学习路径图初具雏形。

截至2021年4月，已建立横向涵盖冲压、车身、油漆、总装、样板等11个专业，纵向贯穿3个梯度的，共计283门专业课程，16门管理类课程，成为上汽人才发展优势重要一环。

ME的专业类课程基于TOP模型，员工岗位职责及需具备的专业知识、技能，邀请专业经验丰富的专家进行知识萃取，根据员工的专业程度定制了阶梯式能级课程，管理类课程基于领导及骨干员工需匹配的能力也进行了细分。

专业类知识由公司内外部专业内训师担纲，同时邀请同行及造车新势力的专家进行分享，管理类知识主要通过邀请资深外部培训顾问及讲师进行培训探讨及交流，此外，还定期参加行业前期及趋势发展交流，获取最新的业内知识。

从2016年以来，通过9期三天两晚的内训师集训营项目，经过资深课程开发教练的专业辅导，打磨出累计402门专业技术课程，108门线上微课，为新进及骨干员工提供了大量经验知识和技能。

基于做前学（培训）、做中学（项目中学习，业务流）、做后学（经验教训总结），推动项目及岗位赋能；而LL（经验教训）更驱动知识更新及持续改善。

基于项目问题及体系改进触发的质量、成本、效率类改进是常态化工作，这更有助于知识为企业主导业务服务。

构建智慧工作平台，数字化创新为企业增效

公司一直致力于通过数字化的手段，将知识管理与业务深度融合，助推知识管理在流程、体系 、方法、工具层面的数字化转型，为公司成为具有全球竞争力和影响力的世界一流汽车企业提供助力！

① 基于知识管理有效性框架，构建智慧平台

公司的知识管理有效性框架，按“有用”“易用”“有趣”三个层级递进，分别对应用知识管理的：内容层、内容层+工具层、内容层+工具层+运营层。

公司的E-Advice工作平台是基于业务与知识的深度融合，面向项目的知识场景化设计的工程师工作平台。核心场景是通过业务流搭建项目进度、交付物、知识参考，并在指定节点向指定角色推送；责任人提交完交付物，做好知识评价，基于评价持续优化业务流任务及知识。

② 全新E-Advice智慧工作平台的三大价值

E-Advice智慧工作平台共涉及项目、培训、知识、LL、互动等5个模块，163个功能点。

该系统的创新点在于，通过业务流（任务+知识）在项目中的应用，触发LL的提出和知识评价更新，并沉淀到培训课件中，有效实现了工程师接受任务前的专业及管理类培训赋能，项目中的业务流知识赋能，及任务后的知识评价更新闭环，实现成为工程师高效开展业务、体系及知识管理工作的日常必备工具的目标。

▍项目赋能：促进协作效率

产品项目全周期在线审批：方案变更、进度变更、PCN变更、MIR管理、交付物审批。

▍人员赋能：培训、LL&课题

发挥学习发展路径及记录—能级评估，课题全过程上线；数字化尝试：员工画像、知识指数等，社区交互：圈子、活动园地、调研问卷。

▍知识用起来：知识场景化

产生（更新）：业务流(项目进度-交付物-知识）；分享互动：知识地图(专辑)、推送、推荐、搜索；应用：项目应用+评价。

伴随着知识管理与智慧平台的不断深化，将助推知识管理在流程、体系 、方法、工具层面的数字化转型，为公司成为具有全球竞争力和影响力的世界一流汽车企业提供助力！